弘章資本趙熠：消費連鎖企業的成長路徑

3月15日，由開店邦和軍師智庫餐飲研究院主辦的“連鎖·創投·BOSS面對面”第二期直播，邀請到了弘章資本合伙人趙熠在直播間做了“消費連鎖企業的成長路徑”的主題分享。

其中趙總通過弘章積累十年專注消費連鎖企業投資的研究，分享了不論是便利、零售、餐飲、休閑食品等，大家的成長路徑都不是45度角直線型增長的，而是階梯狀的。從單品階段拼速度，到品牌階段優化流程，再到品牌維護與跨品類階段追求精細化運作。

而且不論是面對企業規模不經濟的階段還是疫情，更或是某些極端情況下，創始人始終要關注經營性現金流和融資性現金流。

另外，在這個動態的成長過程中，連鎖快速發展的內核是什么？疫情之下餐飲企業又該如何應對？他眼中成功企業的一些特質和基因？

趙總從自身經歷過諸多連鎖企業上市的經歷中，與開店邦總編邦主一一分享了針對以上問題的回答。

以下是直播訪談整理稿： 

01

人口、經濟、教育、技術，將促使中國進入大消費+服務的時代

我們相信中國將進入大消費+服務的時代。

服務一定是未來消費行業非常重要的主題，而連鎖就是服務的一種最重要的呈現形式。

為什么？

隨著國家經濟的發展，人均GDP和可支配收入都在提升，服務在整個消費結構中的占比會越來越高。目前，歐美、日本等發達國家的服務在市場中的占比已經遠遠超過商品。

一個社會發展了，它的商品永遠是富足的。在這種環境下，人也越來越富有，所受教育也越來越好。這時候，他們希望有更好的消費體驗。而這不光是商品帶來的，還是服務帶來的，是各種各樣訴求的組合。

未來服務的驅動因素，有這幾個方面：

第一，人口結構的變化。2020年到2030年，中國人口結構會發生一個巨大的變化。其中，65歲以上的人口占比會上升到42%，55-65歲的人口占比會占到31%。未來10年，中國將進入到真正意義上的老齡化社會，所以老年人的需求在未來會變成一個非常重要的主題。

第二，年輕人的財富結構。未來10年，財富的積累會向家庭轉移。這個過程，年輕人會掌握更多的家庭財富。

第三，人均受教育水平。隨著中國的發展，社會整體受教育程度會大大提升。這會進一步演化出更多元化、更細分的消費需求。

第四，技術發展。中國的互聯網已經成為全球最發達的市場之一。在我們本土，已經出現了大量新技術，比如直播、物流和冷鏈等，都讓企業提供服務的方式、消費者體驗的形式發生了很大的變化。

所以我們認為，未來的服務一定是多元化的。

對于銀發族來說，服務的關鍵詞是“補償”。他們在年輕的時候其實非常的辛苦，那么在他們老年后，其實有非常多的需求，而且有足夠的消費能力去支撐，包括了康養、興趣愛好、旅游、社交等等，這個都是在補償原來沒有獲得的。

對于成人來說，服務的關鍵詞是“關懷”。大家都感覺整個社會發展的前景其實是不像在過去那么平穩，無論是個人還是社會的不確定性充斥在身邊，在這樣的背景下，每個人對自己、對他人、對長輩、對小孩都要付出更多的關心，這會變成家庭的主流需求。對應就會有保健、更方便的餐桌消費、社區商業，還包括教育、親子家居等等，都在體現關懷服務上做文章。

年輕人永遠有很多未知數，服務的關鍵詞我們定義為“輕”。就是說無論對于人群的關系，還是對于物質的占有欲，或是對于興趣愛好的忠誠度，都會變得很輕。但無論如何，仍然會不斷變化出更多社交的需求，文藝的需求，健身的需求，寵物和外賣這些都是伴隨著年輕人出現的。

02

企業成長是階段性的，一般會經歷三個階段

企業成長不是線性的，而是階段性的。

當企業快速成長到一定階段后，往往會進入到瓶頸期。在這個階段，企業需要迭代，需要優化，之后才有可能進入到下一個階段。

從創業初期開始，弘章資本認為連鎖企業往往會經歷三個階段：

第一個階段：單品階段。這個階段，企業往往只有1-10家門店，小老板需要做好的事情，就是為消費者提供好的產品或服務，因為這是建立一個連鎖最核心的點。如果連好的產品和服務都沒有，那么這個生意其實是不成立的，是沒有基礎的。在此之上，企業還需要構建一個好的單店模型。衡量一個優秀的單店模型，往往看其門店利潤率是否能夠保持在25%-30%甚至以上.

此時的創始人畫像除了應該把所有的精力都放在把事情做準確做好上，還應該要打造一個優秀的團隊。這個階段，有一個好的老板，一支好團隊，一個好的單店模型，企業就基本具備了初始的標準化復制能力，那么公司就有機會下一個階段去拓展。

這個階段關注高增長是非常重要的，無論是對于建立團隊的信心，還是發揮整個公司的勢能，以及獲得外部的融資，都是看發展的速度。此時公司的現金流可能還沒有那么好，如何去吸引投資人？無非就是拿數據，拿單店模型，以及快速增長來說服投資人，公司還能繼續往更大更好的方向跑。所以第一階段的速度大于完美，也是為了能實現更快發展，以配合融資需要非常重要的一個方面。

第二個階段：品牌階段。這個階段，企業往往具有50-150家門店，是最為關鍵的一個階段。因為品牌已經逐步成熟，從經營業績方面能夠看到品牌力的一定體現，從而企業向下具有定價權，向上具有議價權。供應鏈方面的議價能力體現在毛利有了穩定的提升。而且公司從原來單一的門店的場景，開始線上線下多渠道的去運作，因為多渠道的能力，公司規模有了健康的擴大。

這個階段的企業家，不僅僅要“埋頭拉車”更要“抬頭看路”，需要思考戰略，不僅要考慮開店，還要考慮營銷和品牌打造。

這個階段企業要面臨的一個新問題是跨區域，因為這是公司能不能實現更快速的增長的重點。要從一個區域化的公司區域性的品牌變成一個全國性的品牌，跨區域的布局,是需要進行大量的資源投入。

第三個階段：品牌維護與跨品類階段。這個階段，企業往往具有150家以上的門店規模。

融資除了跨區域需要，更有戰略的意義。因為此時的競爭環境也發生了變化，因為一個品牌或一個新品類做好之后一定會有跟進者。要確立企業的行業龍頭位置，其實是需要投入的，需要做品牌營銷來加深消費者的心智。融資還能讓企業在一些新的領域進行投入，比如去建立第二第三個品牌，尋求第二增長曲線。

在這個階段，企業家更多的需要考慮企業戰略、價值觀、組織和人才團隊的重塑等問題。因為戰略和組織會決定了企業在這個階段到底有沒有能力去跨品類，甚至跨品牌。

但是不同的連鎖品類，它的成長路徑也存在一些差異。

比如，便利店的銷售規模從0~5億往往需要3年以上的時間，從5~10億需要2~3年的時間，而到了20億以上就會有區域性發展的可能性。

只有企業把基礎打扎實，組織架構、管理體系等逐漸完善之后，企業發展才會越來越快。

03

連鎖要穿過規模不經濟階段，現金流是王道

連鎖企業在成長過程中往往會陷入到規模不經濟的陷阱之中。

各種跨區域發展過程中的陷阱羅列如下：

第一個：競爭格局變化。當連鎖企業在一定區域有了一定密度之后，勢必會向往拓展。在拓展的過程中，就會面臨一個跨區域問題。而不同區域，就會涉及消費者需求不同。比如，產品可能會變得不合適，服務可能也會變得不合適。甚至，企業進入到一個區域后，發現自己面臨著非常激烈的競爭。

第二個問題：供應鏈和資源無法支撐。當企業向其他區域拓展門店的時候，有可能會面臨后端供應鏈的產品和服務無法及時滿足門店的需求。

第三個問題：企業管理半徑無法支撐。跨區域發展的企業一般都是取得了階段性成功的企業。這個時候，團隊往往會出現階段性的特點。比如，自滿、過度管理、戰略不清晰等。除此之外，團隊內部也可能會出現價值觀不統一的問題。這些問題的出現，使得企業跨區域管理出現問題。

如何解決？

沒有必勝的解決方案，但是建議一定要看好自己的現金流。

無論是經營性現金流，還是融資性現金流，只有保證企業有健康現金流的情況下，才有可能跑得更長更遠。往往一些在半路停下來的公司，并不是沒有了收入，而是現金流出現了很大問題。

當經營現金流受到影響的時候，創始人要考慮如何用經營數據 ，個人的影響力，獲得融資性現金流，幫助企業跨過困難時期。

04

S2B2C模式，是連鎖快速發展的核心

對于連鎖經營的企業而言，模式的選擇很重要。

弘章認為，S2B2C是一種非常好的模式。

其中，S是指連鎖品牌，B是指加盟商，C是指消費者。

S2B2C模式的創新點在于，是S與B共同服務C。

具體來說，S2B2C模式與一般連鎖經營模式差異點在三方面：

第一，品牌商賺供應鏈的錢。在S2B2C模式中，品牌商應該是一家供應鏈企業，賺的是供應鏈的錢。而加盟商賺的應該是商品售賣或服務的錢，是讓加盟商通過賣品牌商的商品和服務賺到的錢。

第二，品牌商要做好賦能。加盟商不應該是全能的，加盟商只要做好自己門店里的生意。其他的核心能力還是應該來自于品牌商的供應鏈和賦能。

第三，實現全面數字化。數字化在連鎖經營模式中已經不可或缺。通過構建數字化，企業可以實現全面的協同。這與傳統經營模式中收加盟費、供貨、讓加盟商自身自滅，有本質區別。

S2B2C模式之所以是一個好模式，是因為分工清晰，高度專業。

品牌商利用產品構建了一個穩定、能產生復購的場景，并且能夠通過自身差異化的產品和供應鏈服務快速構建起自己的規模優勢。

而加盟商專注在自己的經營的環節，做到效率的機制，通過賦能，通過數字化的鏈接，提高C端的體驗，形成最好的口碑，靠口碑形成高周轉，這個才是低獲客的成本，低營銷費用，這是這個模式當中有價值的一方面。

在這個狀態里，大家一起把這種組織關系做大。

另外連鎖品牌如何去賦能加盟商，怎么樣去做多層次的賦能，怎么樣去提升賦能的附加值？

要以科技為基礎，實現協同、服務的在線化、數據化。未來數據智能將起到更關鍵的作用，S2B2C提供商品/服務的價值點：1）標品靠產品力；2）非標品靠轉化效率。

S2B2C利用系列化產品構建一個穩定的場景（門店），擁有可以差異化產品制造的供應鏈體系，可以通過賦能小B快速拓展門店形成規模效應，快速加盟復制門店可以低成本建立品牌，還可以把爆款產品再做成快消品，在線上線下全渠道銷售。

05

餐飲零售化和供應鏈的兩種趨勢

餐飲作為可選消費，是為順經濟周期品種，跟隨經濟起伏業務波動性大，業務整體穩定性較低。

單一業務是低抗風險能力和弱穩定性導致公司在面對黑天鵝事件時，沒有太多的靈活度和應對方法，業務整體韌性較弱。

大店型具有匯聚流量的能力，大部分中小門店模型都是借流量模型，小店街店模型流量不穩定。

舉例來說，在最近這幾年里，香港的餐飲市場發生了重大的一些變化，單價是在持續往下走，茶餐廳大量的簡化成了兩菜一湯的盒飯的連鎖。

所以疫情和極端情況使得餐飲如果只做場景生意穩定性較弱，餐飲開始重點拓展零售化和供應鏈模式。

第一來說一下零售化：知名的餐飲品牌，可以利用已有的品牌，和好產品，做零售化。越來越好的食品科技，包括冷鏈能力，都是實現零售化來實現多渠道銷售的基礎，當然背后其實企業還有很多的能力是需要重建的。

除了考驗零售化產品的研發能力之外，零售產品的銷售的渠道也不一樣了，不是單一的線下連鎖場景，而且要通過線上的，包括流量，包括到家服務，需要對接很多平臺，有新的營銷方式，甚至還要增加客戶運營的能力。所以對組織能力，對于人才的要求是很高的，這個其實是需要大家做好的心理準備和重組，團隊是第一的。

第二來說一下供應鏈端：看到了兩個趨勢，一個趨勢是外包化，就是盡可能的讓后廚精簡，比如自己去做湯的話，可能要占到門店1/3主廚的面積，還要做大量的食材采購，增加能耗，增加人工去熬湯。其實我們已經看到了一些很棒的社會化集中化的餐飲供應鏈食品工業企業能解決這一難題。而且湯的口感還原度，成本都能達到非常有競爭力的水平。所以在成本壓力之下，要滿足需求，外包其實是能夠實現非常好的成本節約。

另一個趨勢是一些大型頭部的連鎖企業在考慮把有競爭力的內部供應鏈獨立出來，把額外的產能釋放出來，服務外部的一些客戶，這樣企業多了一條增長曲線，多了一個創收的點。

所以零售化和供應鏈一定是餐飲企業實現更穩健、多方向發展，是抵抗風險、平滑增長的重要手段。

06

Q&A

Q1：您曾經參與過投資案例中，印象最深的連鎖企業有哪些？

弘章資本趙熠：我非常幸運能夠在職業生涯中能夠參與我們中國非常好的兩家連鎖企業的投資，一家是海底撈在香港的上市，以及非常優秀的酒店連鎖集團華住的業務投資。通過深入的了解和近距離的觀察，我分享一下對如何打造一家優秀的連鎖企業的直觀感受。

· 標準一是創始人對產品和服務的極其執著，他們心里只有自己企業的產品和服務。

· 標準2：對基礎設施的重視。海底撈不僅是服務優秀，其實是有一套機制，人才通過海底撈大學集中培訓，層層選拔，是一套科學的體系。還有要把經營成果以可視化數據的方式體現出來，其實背后有大量的科技在做支撐。

標準3：利益、模式及長期發展之間的平衡。華住一開始是直營模式，在上市以后仍然在打磨模型，不斷的讓自己的直營的能力提升。當它具備了開放加盟的能力后，開始加速發展，而且針對加盟，做強管理的輸出，整套體系的輸出。它的收入和利潤貢獻里絕大部分都來自于加盟了。所以要能夠經得住短期的加盟利益的誘惑，能把內功練好，把團隊練好，這樣才能在未來的爆發里有長跑的能力，這是集團的平臺效應。

標準4：對創新的重視。海底撈的番茄鍋，背后其實是海底撈和中糧的科學家，是常年在日本最頂級的食品科技企業里面工作了幾十年的歸國專家們共同研發的，所以無論是從食品安全、口味方面，其實是投入了大量的研發在里邊。包括海底撈對于整個餐飲行業未來的成本結構的洞察，包括未來餐廳，自動升降鍋等等，其實這里都有非常多的創新。

· 在過去的十多年前，大家都看不懂為什么華柱作為一家酒店這么重視在IT方面的投入。而現在大家才真正明白了這些系統對加盟商的支持?？梢酝耆撾x對其他平臺的依賴，大大降低了獲客的成本，這些都是通過創新和科技的投入來換取的獨立性和真正的企業的價值。

Q2：您是如何看待最近餐飲企業扎堆上市這個現象的？上市過程中，這些企業要面對哪些困的難和機會？

弘章資本趙熠：企業能上市肯定是好事，是符合商業規律的。餐飲是個大行業，連鎖服務業更大，連鎖化率也在不斷的提升的。因為中國市場足夠大，一些細分行業的龍頭能紛紛上市，光火鍋這個領域就不止海底撈一家。

一些區域的龍頭企業，希望獲得資本加速發展，在一級市場獲得融資，幫助企業能夠加快發展，鞏固自己的壁壘，強化競爭能力后。在二級市場變成一家公眾公司。此時品牌的影響力和沒有上市時是完全不一樣的，比如能吸引到更多優秀的人才，甚至作為人才激勵機制，把業績和股價進行綁定，讓職業經理人有更多的發展空間。

企業達到一定規模后管理也在持續精進的過程中。成為上市公司，對治理水平要求，信息披露的要求，相信都是有遠見的創始人非常希望能夠去提升的。

上市給予連鎖企業機會，當然也有挑戰。首先合規成本非常高，其次管理體系要更清晰，賬目要非常清楚，創始人要有誠信。上市只是新的開始，資本市場是永遠是獎勵那些有增長，有創新的創業者。比如餐飲行業都會面臨行業的特征是口味有周期的，所以再優秀的企業也都得找新的起點。就像國際上的那些百年老店，要不斷的通過組織的成長，業務的拓展，持續實現一個永續的增長。

Q3：當下大家覺得消費投資一會兒熱了，一會兒又冷了，弘章是如何看待消費投資的起起伏伏，對于弘章來說，是會更看中投資項目的品類賽道，還是會更看中企業已經達到的規模？

弘章資本趙熠：環境其實對于投資人也好，還是創業者來說其實是非常重要的。上一個風口是互聯網，后來大家的注意力又到了消費行業，但是有不少人認為消費行業只有品牌，消費行業經歷了一段非常熱鬧的時間，但是其實消費行業不光只是品牌，其實我們要對這個行業形成很深度的認知，是需要更長的時間的。

弘章第一會關注品類，因為消費行業的品類很多，這個品類的天花板決定了到底是一個大行業還是個小行業，到底是真實需求，還是只是臆想出來的需求，這些角度去考慮。

第二滲透率也非常重要，因為中國很多行業是多層次的，有些新的品類，在中國其實是剛剛興起，它未來有很大的消費提升的空間。比如吸塵器在中國可能也就是一個百分之二十幾的滲透率，要取得城鎮化的消費習慣，其實還有很大的空間。但在這個基礎上，又會有掃地機器人這些新的產品跑出來，它的滲透率又在快速的提升。

第三從格局的角度來看，一些基礎的消費品都已經跑出來的，像乳制品、白電黑電、汽車等，都已經有龍頭，格局已經非常成熟了。

但是往前看，未來的消費市場一定是一個更加細分的需求，對應的產業也會越來越細分，會出現一些中型規模的龍頭企業，它們的市值可能是從100億到500億，我們希望去找到未來的賽道的隱形冠軍。

中國的私募股權行業已經足夠發達了，針對不同發展階段的企業，無論是早期、成長期、成熟期都有對應策略的優秀基金，在時刻關注著消費這個領域的創業者，所以大家一定要有信心，只要是公司好，大家對于商業模式本身是尊重的，對商業本質是尊重的，能夠認真的去經營自己的業務，我相信其實是一定能夠在自身那個階段去找到最適合的投資人。

Q4：大消費是個細分賽道眾多的大池子，從我們通常說的吃喝玩樂里，弘章喜歡投哪些？

弘章資本趙熠：我們也一直在思考中沉淀。

從弘章目前的投資組合看，“吃”是我們最關注的一個領域，我們有60%的資金流向了與吃相關的行業。

比如，鹵味領域的領軍企業——紫燕百味雞（5000家店）。

比如，上海調味品老字號——寶鼎天魚。

為什么更喜歡投“吃”？

首先，吃是一件特別基礎的事情。

其次，人對于口味是有記憶的。人會有某些口味有特別的偏好，形成了這些底層的消費習慣之后，就會形成高頻的復購，并且無論發生任何事情，都難以改變。

最后，中國消費市場很大，“吃”又是一門特別基礎的生意，其中注定會出現大量“隱形冠軍”。

市場很大，但是“吃”這個行業也將面臨很多變化和機會。

首先，行業機會。隨著中國連鎖化率的提升，人工成本逐漸上升。同時，隨著科技的發展和金融監管政策的影響，行業中的各個環節都將發生不同程度的變化。變化的背后蘊藏無限的機會。

其次，區域性機會。中國市場足夠大，只要做到足夠深，就會帶來更多發展和投資的機會。比如上市的巴比饅頭，只在華東地區做深耕，就產生了幾億的利潤。

最后，品類創新機會。具有互動性娛樂的業態，能融入更多創新。未來也一定會有新的商業模式出現。比如小酒館業態。

除了“吃”，弘章還會關注保健、消費醫療和科技類的企業。

我們還是根據人的需求來把握投資方向。

關心、關懷、補償、健康都是人比較底層的需求，所以它會在消費者整個消費支出中處于優先級比較高的位置。

比如，保健品行業。不管是兒童的生長發育，還是兒童的心理干預，都會幾百億，甚至上千億的市場。

更何況，未來10年，中國將進入真正意義上的老齡化社會。老年康養更是一個確定的投資方向。

至于弘章為什么關注科技類企業，是因為中國在過去幾年在科技方面有很大的投入。

從十年前互聯網的發展，到現在科技企業對硬科技的投入，目前已經有很多技術可以應用到消費場景中。未來，會出現更多科技與消費融合的應用場景。

比如，我們投資的中國電子價簽龍頭生產企業——漢朔科技。

目前，海外零售場景中的價簽都是電子化的，因為海外人工成本足夠高，也沒有足夠的物料去浪費了。

未來，隨著中國人工成本的不斷提高，以及民眾環境保護的意識的逐漸增強，電子價簽會在中國零售場景中越來越普遍。

我們認為，像這類用科技改變業態現狀的企業，它未來的價值和成長空間也會非常大。

這就是我們對于未來投資的一些看法。

Q5：能跟我們分享一下弘章總結的“萬店基因”嗎？

弘章資本趙熠：弘章對萬店有一些自己的總結，但還是需要大家在創業路上不斷去反思：

第一，無大的地域差異（可以跑通全國）。只有在地域上沒有太大差異，才有跑通全國的可能性。哪怕是辣味，在不同地域都有不同的需求，所以企業在運營過程還需要根據當地需求做相對應的調整。

第二，具有成癮性、重口味的特性。人性對于刺激的口味有一種本能，會形成成癮性。如果在普適性的品類中，還有成癮的特性，那就是錦上添花。

第三，產品升級前提下的高性價比。中國是一個多層次社會，是一個總體追求性價比的商業社會。只有做到消費升級下的高性價比，才有可能在全國開店。

第四，門店運營極易操作。比如麥當勞、肯德基門店的所有操作步驟都已經簡單到可以按秒計算。同時，極簡的操作環境能夠讓沒有加盟經營的加盟商快速上手。最終提升企業整體發展效率。

第五，品類有抗周期性。不管遇到什么經濟環境、社會環境，大家都有這樣的需求。弘章內部經常會開玩笑地思考一個問題：如果明天打仗了，消費者還在為什么商品掏錢？

第六，街邊選址占比高（社區商業）。靠近社區和街邊，門店選址空間比較大，競爭也比較小。所以我們說，萬店有很強的社區屬性。

第七，供應鏈或品牌有一定壁壘。企業在供應鏈端有壁壘才具有成本優勢，才能穩定提供產品和服務到門店，才會有消費者穩定的復購。

第八，單店模型回本周期短。加盟商會同時選擇很多加盟模型，他一定會選擇一個投資回報周期短、投資產出最好的加盟模型。

第九，供應鏈端足夠基礎價格相對穩定。如果上游原材料價格波動巨大，企業的盈利能力就會深受影響。這就很難在短期內形成全國性的布局。

Q6：最后，疫情之下，線下的連鎖企業都在面對著眾多困難，趙總有沒有給到大家的一些寶貴建議？

弘章資本趙熠：創業就是解決問題的過程。只是現在的復雜情況，讓創業的難度有所增加。

而弘章不管是作為一家投資機構，還是作為一家參與一線產業經營的產業資本，我們都能感同身受。

最近我們內部也有在討論，如何給我們的企業家朋友一些真正有價值的建議。

主要有三方面：

第一，看好現金流。無論是企業，還是組織，在特別困難的環境下，要盡可能回籠一切可以回籠的現金，減少一些不必要的支出，以保證企業在最差環境下還擁有生存能力。這非常重要。建立一個“剩”者為王的意識，才能成為一個能夠長期經營的企業。

第二，增加企業的冗余能力。提升企業冗余的能力就要主動創新、主動改變，從而提升企業整體的安全邊際。

第三，保持積極樂觀。如果站累了，那就蹲一會兒，都是可以的，但別趴下。

最后，我把翁總在2020年初寫給企業家朋友的最后一句話送給大家：

萬物之中，能夠代表未來希望的事物往往是最美的。在《肖申克的救贖》有一句經典臺詞：“不要忘了，這個世界穿透一切高墻的東西，它就在我們的內心深處，那就是希望?！?/span>

結語：

開店邦2022年推出全新直播訪談節目“連鎖·創投·BOSS面對面”仍在進行中。

3月22日（周二），我們將進行第三場直播訪談節目，特邀主持嘉賓軍師智庫餐飲研究院歐峰對話特邀嘉賓厚生投資執行董事景雪峰。

如需觀看，請提前預約，或與店小二聯系。